PROPSAL PENELITIAN

TRANSFORMASI MODEL KERJA MELALUI DIGITALISASI PELAYANAN PUBLIK TERHADAP MOTIVASI PEGAWAI PASCA PANDEMI COVID-19 PADA SDM GENERASI X, Y, Z KPU BEA DAN CUKAI TANJUNG PRIOK MENUJU REFORMASI BIROKRASI

 

Latar Belakang

Pascakrisis Ekonomi tahun 1998 dan berlanjut pada terjadinya reformasi di Indonesia, desakan yang besar datang dari masyarakat untuk melakukan perubahan pada administrasi publik yang telah gagal membentuk budaya adminisitrasi yang bersih dari KKN (Dwiyanto, A dkk, 2021). Hal ini membuat hampir semua birokrasi di Indonesia mulai melakukan pembenahan dengan mencoba mengevaluasi dan menerapkan kebijakan baru dalam pengelolaan birokrasi.

Penerapan teori-teori manajemen dan admininstrasi publik (Hood, 1991; Osborne, & Gaebler, 1992) terus dikaji untuk mencari formula implikasi yang paling tepat agar dapat memperbaiki birokrasi di Indonesia (Thoha, 2015). Berdasarkan indeks efektifitas pemerintahan yang dikeluarkan World Bank di lihat dari 6 aspek penilaian (Kaufman, Kraay & Mastruzzi, 2010) posisi Indonesia masih jauh tertinggal dan perlu dilakukan upaya-upaya perbaikan yang kreatif, sistematis dan berkelanjutan.

Sebagai bagian dari pemerintah yang memiliki fungsi strategis dalam pengelolaan keuangan, Kementerian Keuangan terus mengembangkan upaya trasnformasi berkelanjutan di mulai dari tahun 2002 dan secara masih sejak 2007 dengan tiga pilar utama yaitu penataan organisasi, proses bisnis dan sumber daya manusia (Kementerian Keuangan, 2021). Secara nasional maka kementerian keuangan termasuk yang tertinggi dalam pencapaain tersebut selain karena sebagai pioneer, keberhasilan yang dicapai juga karena konsistensi dari pimpinan untuk terus berubah (Taufik, & Warsono, 2020). Kementerian keuangan telah memiliki 87 inisiatif strategis Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi kelembagaan 2014-2025. Tetapi untuk mengejar ketertinggalan global maka diperlukan strategi yang lebih maju dan dinamis dengan berpikir kedepan, berpikir Kembali dan berpikir lintas batas (Neo & Chen, 2007).

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai merupakan salah satu unit eselon satu dibawah Kementerian Keuangan. DJBC memiliki visi untuk menjadi organisasi kepabeanan terkemuka di dunia. untuk itu perubahan demi perubahan menuju perbaikan terus dilaksanakan seperti slogan yang terus di budayakan pada instasi yaitu "bea cukai makin baik". untuk mencapai harapan itu segenap daya dan upaya menuju perubahan perbaikan terus dilakukan di semua sektor, perubahan secara bertahap dan terstruktur sudah dilakukan oleh DJBC sebagai bagian dari Kementerian Keuangan, salah satu pengembangan pada sisi SDM dengan perubahan pola pikir dan beradaptasi dengan perubahan melalui pelatihan, pembinaan, perekrutan, perubahan sistem, kesempatan, serta memperhatikan keseimbangan antara aspek kognitif, afektif, dan psikomotorik (Hartati, 2020).

Di penghujung tahun 2019 dunia menghadapi krisis baru yaitu menyebarnya virus covid-19 yang menyebabkan pandemi di semua belahan dunia dan menyebabkan tantangan pada sistem kesehatan dan ekonomi (McKibben & Fernando, 2020). Pandemi ini berdampak pada sistem kesehatan dan pelayanan publik dimana pemerintah menjadi dilema dalam membuat kebijkan. Lemahnya koordinasi antara pemerintah pusat dan daerah sangat terlihat pada awal-awal pandemi (Febriani, Bramasta & Noorizqa, 2020). Pada kondisi yang sangat rentan, pola birokrasi masih mengedepankan pola birokrasi yang lambat dimana dalam suasana genting birokrasi masih mempertahankan pola birokrasi Weberian yang masih melihat prosedur hierarkis dan kaku (Yunianingsih, 2019). Pimpinan pada sektor publik masih menuggu langkah-langkah koordinasi dan prosedur karena tidak berani untuk mengambil langkah strategis guna menyelesaikan permasalahan tersebut.

Pascapandemi terjadi perubahan yang sangat signifikan dalam kehidupan sehari-hari seperti pola kebiasan baru yaitu mencuci tangan, memakai masker, menjaga jarak. hampir setiap orang mengikuti protocol kesehatan tersebut. Perubahan radikal tampak dalam hal bekerja memberikan efek yang sangat besar. Faktor eksternal yang besar membuat tahap awal perubahan Unfreeze (Burnes & Cook, 2013) dapat berjalan dengan cepat, adanya pemberitaan media dan ancaman besar akan virus baru ini membuat resistensi yang ada dapat dikalahkan (Cronshaw dan McCulloch, 2008). Pada fase selanjutnya adalah Change/movement dan kembali pada refreeze/era new normal dimana pemerintah berupaya untuk menguatkan perubahan agar dapat berjalan dengan baik, dinamis dan stabil (Taufik & Warsono, 2020). 

Dampak perubahan juga sangat terasa pada pelayanan publik dikarenakan pembatasan aktivitas interakasi langsung sesuai PP No. 21 tahun 2020 guna mengurangi penyebaran virus, untuk mengatasi keterbatasan tersebut maka pemanfaatan teknologi digital menjadi semakin meningkat. Pandemi Covid-19 telah mempengaruhi pergeseran perubahan digitalisasi penyediaan pelayanan publik secara luas. Tantangan-tantangan sosial yang muncul pasca merebaknya pandemi COVID-19 memaksa lembaga-lembaga publik atau institusi pemerintah untuk melakukan akselerasi digital untuk mengoptimalisasi layanan publik (Agostino, Arnaboldi, & Lema, 2021)

Begitu juga dengan model kerja WFH (work from home) yang diharapkan dapat mengurangi interaksi antar pegawai dengan masyarakat. Kementerian Keuangan pun menerapkan konsep WFH ini kedalam FWS (Flexible Working Space) dimana perubahan ini apabila tidak diterapkan dengan tepat malah akan memuncukan konflik pekerjaan dan kehidupan (Driyantini, Pramukaningtiyas, & Agustiani: 2020). Perubahan pola kerja ini mengharuskan pegawai ASN dapat terus melayani publik dengan pemanfaatan digtalisasi sehingga pelayanan publik dapat berjalan dengan baik. Tetapi tidak semua pegawai WFH dapat menjalankan pekerjaan secara efektif karena berbagai macam hambatan seperti suasana rumah dan kantor jauh berbeda, sarana prasarana rumah yang kurang memadai, gangguan dari penghuni rumah tangga sehingga sulit fokus pada pekerjaan. Pola kerja baru ini akan berdampak pada motivasi pegawai pada pelayanan publik dalam merespon perubahan besar yaitu digitalisasi pelayanan publik dan model kerja WFH/WFO.

Perumusan Permasalahan (Statement of Problem)

Perubahan pola kerja menjadi digitalisasi dan penerapan WFH/WFO telah mereformasi aspek kehidupan termasuk dalam pelayanan publik. Pada dunia kerja birokrasi terjadi perubahan yang sangat signifikan dalam pemanfaatan teknologi e-government. Indeks e-government Indonesia naik drastis dari 0,52 tahun 2018 menjadi 0,66 dan naik peringkat dari 107 tahun 2018 menjadi peringkat 88 dari 193 negara di dunia (UNDESA, 2021). Peningkatan ini menunjukkan bahwa dalam kondisi tertentu, e-government dapat dikembangkan, Batasan-batasan untuk terus meningkatkan indeks performance masih seputar dapur birokrasi itu sendiri. Masalah regulasi, wewenang, bekerja masing-masing dan motivasi yang rendah masih menjadi penghambat perkembangan tersebut.

Peneltian mengenai digitalisasi sudah banyak dilakukan dan besarnya manfaat berupa efektifitas, efisiensi, responsive, akuntabilitas, pencegahah korupsi, transparansi,dan pengambilan keputusan pada pelayanan publik. (Coursey & Noris: 2008; Holzer & Manoharan, 2012; Yunianingsih, Indah & Septiawan, 2021). Beberapa penelitian lain juga membahas penyebab gagalnya e-government dalam memenuhi harapan masyarakat dalam hal struktur organisasi, pola manajemen publik, tekanan dari unsur politik, resistensi birokrasi, regulasi, SDM, perencanan (Dawes, 2008; Moynihan & Lavertu, 2012; Anthopoulos, 2015; Anthopoulos, Reddick, Giannakidou, & Mavridis, 2016; Moyson, Scholten, & Weible, 2017). Perubahan pelayanan digital membatasi interaksi sosial secara langsung sangat efektif dalam mengurangi penyebaran covid-19(Koo et al., 2020).

Digitalisasi dan metode kerja WFH/WFO telah membuat perubahan ruang kerja birokrasi menjadi fleksible dalam network, penyiapan aplikasi yang memadai dan cocok untuk mendukung pekerjaan dengan suasana yang baru terutama dalam masa pandemi ini yaitu digitalisasi dan flexible work. Dampak perubahan juga sangat dirasakan oleh pegawai ASN khususnya Kantor Pelayanan Utama Bea dan Cukai Tanjung Priok. Pada tahun 2020 secara mandatory semua administrasi pelayanan publik beralih ke digital yaitu aplikasi Nadine (aplikasi workoffice internal) dan aplikasi SLIM (Pelayanan terpadu satu pintu). Tetapi perubahan yang terjadi belum pada tahap peyederhanaan birokrasi, sehingga dapat menyesuaikan dengan reformasi birokrasi, maka manajemen ASN juga dapat menerapkan pola new publik management guna merespon perubahan tersebut. Agar keberlangsungan pelayanan publik dapat berjan dengan lancar perlu respon yang cepat dari pemerintah untuk mengubah kebijakan dan menyelaraskan regulasi terkait penyesuaian kondisi pandemi (lumbanraja, 2020).

Penyederhanaan struktur organisasi, penataan tatalaksana dan deregulasi kebijakan perlu dilakukan oleh pimpinan agar dapat dengan cepat merespon perubahan yang terjadi. Sementara penyempurnaan digitalisasi apliasi kerja diperlukan untuk menunjang konsep kerja masa depan. Fleskibilitas ini juga mempengaruhi masing-masing individu berdasarkan teori motivasi dua faKtor Mcgregor yaitu model X dan Y, dimana pegawai dengan model X perlu memperoleh pengawasan exstra dalam kontrol pelaksanaan tugas yang berubah pada saat ini. Perubahan pada pola kerja akan mempengaruhi hasil kerja dan karir pada masing-masing individu (Gibson, 2003). cara kerja WFH/WFO dan digitalisai juga akan mempengaruhi individu dalam motivasi kerja berdasarkan tipe generasi pegawai (Bencsik & Machova, 2016). Pada saat ini SDM ASN terdiri dari 3 generasi, karena generasi baby boomer/kelahiran 1947-1964 sudah memasuki masa pensiun untuk tahun-tahun ini, sehingga saat ini SDM ASN di dominasi oleh 3 generasi yaitu generasi X, Y dan Z. masing-masing kelompok mempunyai cara dan mental kerja berbeda. Menurut (Bencsic, & Machova, 2016) mengelompokkan generasi sebeagai berikut:

Generasi Y dan Z sangat adaptif dengan teknologi tentu tidak mengalami kesulitan dengan pola kerja digital, sedangkan generasi X akan lebih menyesuaiakn pola kerja yang ada. Generasi Y dan Z memiliki kemampuan multi-tasking/mengerjakan tugas dalam waktu yang bersamaan, memiliki pandangan tentang kehidupan Professional dan cenderung memiliki inisiatif kewirausahaan. Generasi Z sangat cocok dalam berkomunikasi secara virtual (Tulgan, 2013). Menurut Bolser & Gosciej (2015) keragaman kondisi ruang kerja dengan beberapa tipe generasi dapat dicairkan dengan keterlibatan semua pegawai melalui mentoring terbalik, dimana masing-masing pegawai saling berbagi mengenai pengalaman dan kemampuan mereka yag akhirnya dapat meningkatkan kinerja organisasi. Generasi Z lebih sensitif terhadap motivasi dibanding generasi X dan Y, tidak seperti generasi Z, generasi X dan Y menganggap regulasi sumber dari pekejaan. Motivasi internal lebih berkontribusi pada generasi Z di banding X dan pelayanan publik dengan beragam tipe generasi sebaikanya dapat mengadopsi model kerja baru yang dapat bertahanan pada saat pandemi covid-19 (Mahmoud, A.B., Fuxman, L., Mohr, I., Reisel, W.D. and Grigoriou, N. 2021).

Perubahan digitalisasi pelayanan publik dan model kerja ASN secara massif tentu akan mempengaruhi motivasi dari ASN itu sendiri. Perubahan motivasi dalam bekerja dan beradaptasi ini akan berdampak pada kinerja pegawai dan efektifitas organisasi (Perry dan Wise, 1990; Perry, 1996; Cerase & Farinella, 2009; Kim & Vandenabeele 2010; Leisink & Steijn, 2009; Naff & Crum, 1999). Maka dari itu peneltian terkait dengan pola kerja baru pelayanan publik bagi aparatur sipil negara dan motivasi dari ASN tersebut dalam merespon pola perubahan masih perlu terus untuk dikembangkan dan disesuaikan dengan road map birokrasi yang telah ditetapkan dengan melihat pada momentum perubahan yang ada.

Dari beberapa penelitian sebelumnya yang lebih banyak membahas mengenai perubahan ke arah digitalisasi dan konsep bekerja, maka penelitian ini akan melihat motivasi ASN pada KPU Bea dan Cukai dalam menghadapi perubahan yang massif dalam model kerja dan digitaliasi pelayanan publik berdasarkan dari tipe generasi yang ada. Dalam hal ini kantor pelayanan utama bea dan cukai memiliki kekhususan sendiri di banding kantor pelayanan bea dan cukai yang lain karena dilihat dari volume pekerjaan dan tingkat kesibukannya yang sangat tinggi. Apalagi kantor pelayanan ini merupakan indikator dari proses kepabeanan di Indonesia secara keseluruhan dimana hampir 60-70% kegiatan kepabeanan Indonesia di selesaikan di kantor pelayanan utama ini.

Pertanyaan/Tujuan Penelitian

Situasi pascapandemi berlanjut pada pola kebiasan new normal, dimana pembatasan interaksi manusia secara langsung membuat perubahan secara radikal dalam konsep bekerja. Tetapi pada masa sekarang ini seharusnya hal tersebut tidak berdampak signifikan karena teknologi sudah cukup berkembang untuk menunjang adaptasi new normal tersebut. Begitu juga pola pelayanan publik dimana pemerintah harus mengupayakan perubahan-perubahan ini dapat berjalan dengan baik. Selain kesiapan infrastruktur secara massif tentu pelaksana dari digitalisasi pelayanan publik adalah kunci berhasilnya peralihan model kerja ini.

Birokrat harus dengan sesegera mungkin menyesuaikan pola pelayanan degan konsep digitalisasi dan model kerja WFH/WFO. Dalam penelitian ini membahas bagaimana ASN dapat mengelola motivasi kerja agar dapat menyesuaikan kondisi yang ada. Saat ini ASN aktif terdiri dari 3 generasi X, Y, dan Z dimana masing-masing generasi akan beradaptasi terhadap pola perubahan tersebut sehingga model kerja seperti apa yang cocok untuk masing-masing generasi pada masa pandemi ini?

Perubahan ini tentu akan mendorong perubahan reformasi birokrasi yang sudah di canankan pemerintah, bagaimana proses perubahan ini diselaraskan dengan reformasi birokrasi? Kondisi bekerja di luar kantor / rumah berimbas pada suasana kerja yang di hadapi oleh aparatur sipil negara, bagaimana kondisi ini terhadap pegawai dengan semangat rendah kerja model X baik dalam pengawasan maupun motivasi bekerja tersebut?

Dari pertanyaan-pertanyaan tersebut peneliti juga mencoba mengidentifikasi model kerja yang baru yang cocok yang perlu dikembangkan dalam proses perubahan ini yaitu model game online yang sudah dikenal dekat oleh generasi Y dan Z, implementasi model game online ini akan diterapkan pada model kerja digitalisasi dan WFO/WFH dimana masing-masing pegawai mempunyai user dan menjalankan permainan secara online tapi yang dilakukan dalam permainan tersebut adalah pekerjaan, dengan pengukuran kinerja, pemberian insentif, menciptakan tantangan untuk memacu pegawai meningkatkan produktifitasnya.

Kelogisan (Rationale)

Model Penelitian

 

        Penerapan perubahan sistem kerja dan model kerja birokrasi akan memberian efek yang baik bagi pertumbuhan organisasi apabila system dan model kerja tersebut tepat. Degan akuntabilitas, motivasi SDM, pembentukan struktur organisasi yang lebih efektif dan model baru pelayanan publik akan mendukung peningkatan efektifitas pemerintah yang akan berdampak pada pertumbuhan ekonomi dan kesejahtraan masyarakat. Model yang ada disesuaikan dengan pola perubahan sesuai Permanpan RB No.25 tahun 2020 tentang road map reformasi birokrasi 2020-2024 dimana penerapan kebijakan berfokus pada implikasi langsung di lapangan.

Penerapan reformasi digital secara komprehensif pada pelayanan publik perlu diikuti dengan system dan model pelaksana pelayanan itu sendiri yaitu SDM birokrat yang kompeten, untuk dapat menyesuaikan perubahan maka model kerja birokrasi perlu di ubah dan dikembangkan lagi. Peneltian ini mencari hubungan antara proses digitalisasi dan model kerja pascapandemi dengan motivasi pegawai di lingkungan KPU BC Tanjung Priok berdasarkan tipe generasi. Guna pelaksanaan model dan implemntasi baru, maka manajemen perubahan perlu dipersiapkan. Proses deregulasi kebijakan dapat disesuaikan dengan kebijakan dari leadership untuk dapat memaksimalkan pelimpahan wewenang guna mendukung simplikasi dari pelaksanaan pelayanan.

Untuk mencapai cara baru yang lebih efektif dan daapt memberikan motivasi pegawai terutama pelaksana lapangan, maka perlu ada upaya down to up. Jika selama ini pimpinan atau senioritas dalam berkerja menjadi hambatan seseorang, maka dengan perubahan pola tertentu dapat memberikan suasana baru di tengah kemonotanan pekerjaan. Secara teoritis hal ini akan memberikan pengembangan dan pembuktian pada teori-teori yang sudah ada, secara praktis dapat dijadikan acuan bagi manajemen SDM dan pimpinan untuk dapat menjalankan pola kerja efektif dalam new normal.

Metode dan Desain

Penelitian menggunakan metode kombinasi/mix methode. Pada tahap awal peneliti mengumpulakan data melalui study literatur, melakukan maping pada pola kebijakan yang sedang berjalan (Dunn, 2018), lalu mencari faktor determinan dalam proses perubahan setelah masa pandemi dengan menggunakan teknik kualitatif explorative dan pengumpulan data melalui wawancara kepada subjek-subjek tertentu penelitian, hal ini dapat memperkuat penelitian penulis karena keterbatasan studi literatur sebelummnya terkait dengan fenomena kerja birokrasi setelah memasuki masa new normal, setelah data penelitian terkumpul maka dilanjutkan dengan metode kuantitiatif dengan menguji variable-variabel yang telah dikumpulkan melalui survey/quisionaire. Teknik Analisa data menggunakan Analisa SEM (structural Equitation Modeling)

Pengumpulan data di peroleh dari 2 Kantor Pelayanan Utama Bea dan Cukai yaitu KPU Bea Cukai Tanjung Priok dan KPU Bea dan Cukai Soekarno Hatta, 2 kantor pelayanan utama ini merupakan bagian penting dari DJBC karena merupakan etalase perdangagan keluar masuknya barang dari dan ke Indonesia sehigga kedua kantor pelayanan utama ini menjadi sangat penting dalam peneltian ini. Pengumpulan data menggunakan data primer baik dari wawancara (kualitatif) yang kemudian dilanjutkan dengan survey/quisionaier pada pegawai kantor pelayanan utama bea dan cukai tanjung priok dan KPU Soekarno hatta dengan Teknik pengambilan data populasi.

Timeline Penelitian

Signifikansi/Manfaat

Secara teoritis penelitian ini mengmbangkan teori-teori yang sudah ada dan menemukan gabungan pola teori guna mencari solusi untuk perubahan kondisi saat ini.

secara praktis, penelitian ini dapat memberikan gambaran bagi manajemen birokrasi agar dapat menyesuaikan dan memaksimalkan perubahan dengan memanfaatkan semaksimal mungkin sumber daya yang dimiliki. penelitan ini akan berguna untuk mencapai tahapan kematangan dalam e govemence dan pelayanan publik di KPU Bea dan Cukai. Serta dapat merencanakan model perubahan yang saling berkaitan sehingga dapat dipersiapkan dari awal mulai dari pembentukan model aplikasi baru sampai dengan pelimpahan wewewnang.

Kesimpulan dan Saran

Penelitian ini diharapkan mampu berkontribusi dalam konsep teori-teori yang sudah ada dan berkembang sesuai dengan masa dan kondisi yang terjadi.

Secara praktis manfaat penelitian ini berkontribusi pada transformasi khususnya di kantor pelayanan utama bea dan cukai

Daftar Pustaka

Agostino, Deborah & Arnaboldi, Michela & Diaz Lema, Melisa. (2020). New development: COVID-19 as an accelerator of digital transformation in public service delivery. Public Money & Management. 41. 1-4. 10.1080/09540962.2020.1764206.

Anderson, J. A. (2003). Publik Policy Making: An Introduction. New York: Houghton Mifflin Company

Anthopoulos, Leonidas. (2015). E-Government as an Innovative Product: Theories and Case Study. 10.1201/b18321-8

Anthopoulos, Leonidas & Reddick, Christopher & Giannakidou, Irene & Mavridis, Nikolaos. (2015). Why e-government projects fail? An analysis of the Healthcare.gov website. Government Information Quarterly. 33. 10.1016/j.giq.2015.07.003

Bencsik, A., & Machova, R. (2016). Knowledge Sharing Problems from the Viewpoint of Intergeneration Management. In ICMLG2016 - 4th International Conference on Management, Leadership and Governance: ICMLG2016 (p. 42). Academic Conferences and publishing limited

Bolser, K., Gosciej, R. (2015). Millennials:Multi-Generational Leaders Staying Connected. Journal of PracticalConsulting, Vol. 5 (Iss. 2, Winter), pp.1-9

Burnes, Bernard & Cooke, Bill. (2013). Kurt Lewin's Field Theory: A Review and Re-evaluation. International Journal of Management Reviews. 15. 10.1111/j.1468-2370.2012.00348. x

Cerase, F. P., & Farinella, D. (2009). Public Service Motivation: How Does it Relate to Management Reforms and Changes in the Working Situation of Public Organizations? A Case Study of the Italian Revenue Agency. Public Policy and Administration, 24(3), 281–308. https://doi.org/10.1177/0952076709103812

Coursey, David & Norris, Donald. (2008). Models of E‐Government: Are They Correct? An Empirical Assessment. Public Administration Review. 68. 523 - 536. 10.1111/j.1540-6210.2008.00888. x

Cronshaw, Steven & McCulloch, A.N.A.. (2008). Reinstating the Lewinian vision: From force field analysis to organization field assessment. Organization Development Journal. 26. 89-103

Dawes, S. (2008). The Evolution and Continuing Challenges of E-Governance. Public Administration Review, 68, S86-S102. Retrieved May 27, 2021, from http://www.jstor.org/stable/25145732

Dunn, W. (2018). Publik Policy Analysis: An Integrated Approach. New York: Routledge.

Driyantini, Erni & Pramukaningtiyas, Hanisa & Agustiani, Yeni. (2020). FLEXIBLE WORKING SPACE, BUDAYA KERJA BARU UNTUK TINGKATKAN PRODUKTIVITAS DAN KINERJA ORGANISASI. Jurnal Ilmu Administrasi: Media Pengembangan Ilmu dan Praktek Administrasi. 17. 206-220. 10.31113/jia.v17i2.584.

Dwiyanto, Agus., dkk (2021). Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia. Yogyakarta: Gadjah mada University Press

Febriani, Dyah & Bramasta, Valeryan & Noorizqa, Vanissa. (2020). EVALUATION OF GOVERNMENT POLICY READINESS IN THE MANAGEMENT OF THE COVID-19 PANDEMY VIEWED FROM THE IMPLEMENTATION OF DYNAMIC GOVERNANCE.

Gibson, Donald. (2003). Developing the Professional Self-Concept: Role Model Construals in Early, Middle, and Late Career Stages. Organization Science - ORGAN SCI. 14. 591-610. 10.1287/orsc.14.5.591.16767.

Hartati, I. (2020). STRATEGI PEMBANGUNAN SDM KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA DALAM MENGHADAPI TANTANGAN ERA DISRUPSI 4.0. Jurnal BPPK: Badan Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan, 13(1), 109-129. https://doi.org/https://doi.org/10.48108/jurnalbppk.v13i1.493

Holzer, Marc & Manoharan, Aroon. (2012). E-Governance and Civic Engagement: Factors and Determinants of E-Democracy. 10.4018/978-1-61350-083-5.

HOOD, C. (1991). A PUBLIC MANAGEMENT FOR ALL SEASONS? Public Administration, 69(1), 3–19. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x

Kaufmann, D., Kraay, A., & Mastruzzi, M. (2010). The Worldwide Governance Indicators: Methodology and Analytical Issues. World Bank Policy Working Paper No. 5430.

Kementerian Keuangan, (20 Mei 2021). Profil Reformasi Birokrasi. https://www.kemenkeu.go.id/transformasi-kelembagaan/profil-reformasi-birokrasi.

Kim, S., & Vandenabeele, W. (2010). A Strategy for Building Public Service Motivation Research Internationally. Public Administration Review, 70(5), 701-709. Retrieved May 28, 2021, from http://www.jstor.org/stable/40802367

Koo, Joel & Cook, Alex & Park, Minah & Sun, Yinxiaohe & Sun, Haoyang & Lim, Jue & Tam, Clarence & Dickens, Borame. (2020). Interventions to mitigate early spread of SARS-CoV-2 in Singapore: a modelling study. The Lancet Infectious Diseases. 20. 10.1016/S1473-3099(20)30162-6.

Leisink, P., & Steijn, B. (2009). Public service motivation and job performance of public sector employees in the Netherlands. International Review of Administrative Sciences, 75(1), 35–52. https://doi.org/10.1177/0020852308099505

Lumbanraja, D., A. (2020). Urgensi Transformasi Pelayanan Publik melalui E-Government Pada New Normal dan Reformasi Regulasi Birokrasi. Administrative Law and Governance Journal, 3(2), 220-231. https://doi.org/10.14710/alj.v3i2.220-231

McKibben, W., & Fernando, R. (2020). Centre for Applied Macroeconomic Analysis The Global

Macroeconomic Impacts of COVID-19: Seven Scenarios. Centre for Applied Macroeconomic

Analysis,1–45.

Mahmoud, A.B., Fuxman, L., Mohr, I., Reisel, W.D. and Grigoriou, N. (2021), "“We aren't your reincarnation!” workplace motivation across X, Y and Z generations", International Journal of Manpower, Vol. 42 No. 1, pp. 193-209. https://doi.org/10.1108/IJM-09-2019-0448

Moyson, Stéphane & Scholten, Peter & Weible, Christopher. (2017). Policy learning and policy change: Theorizing their relations from different perspectives. Policy and Society. 36. 161-177. 10.1080/14494035.2017.1331879

Naff, Katherine & Crum, John. (1999). Working for America: Does Public Service Motivation Make a Difference? Review of Public Personnel Administration - REV PUBLIC PERS ADM. 19. 5-16. 10.1177/0734371X9901900402

Neo, B. S., & Chen, G.(2007). Dynamic governance: Embedding culture, capabilities and change in Singapore. Singapore: World Scientific Publishing

Osborne D, Gaebler T. 1992. Reinventing Government. Reading, MA: AddisonWesley. 405 pp

Perry, J., & Wise, L. (1990). The Motivational Bases of Public Service. Public Administration Review, 50(3), 367-373. doi:10.2307/976618

Perry, J. L. (1996). Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and validity. Journal of Public Administration Research and Theory, 6(1), 5–22. https://doi.org/10.1093/oxfordjournals.jpart.a024303

Republik Indonesia, Peraturan Pemerintah Nomor 21 tahun 2020 tentang tentang Pembatasan Sosial Berskala Besar dalam Rangka Percepatan Penanganan Corona Virus Disease 2019 (COVID-19). Jakarta: Pemerintah Republik Indonesia

Republik Indonesia. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi tentanf Road Map Reformasi Birokrasi 2020-2024. Jakarta: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.

Septiawan, Bambang & Masrunik, Endah. (2020). Motivation of Generation Z at Work. Jurnal Studi Manajemen dan Bisnis. 7. 74-82. 10.21107/jsmb.v7i2.9044

Tulgan, B. (2013). Meet Generation Z: The second generation within the giant “Millennial” cohort. Rain maker Thinking, available at http://rainmakerthinking.com/assets/uploads/2013/10/Gen-Z-Whitepaper.pdf, accessed 14.04.2015

Taufik, T., & Warsono, H. (2020). BIROKRASI BARU UNTUK NEW NORMAL: TINJAUAN MODEL PERUBAHAN BIROKRASI DALAM PELAYANAN PUBLIK DI ERA COVID-19. Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik, 2(1),1-18 https://doi.org/10.14710/dialogue.v2i1.8182

Thoha, Miftah. (2015). Ilmu Administrasi Publik Kontemporer. Jakarta: Prenemedia Group

UNDESA, (19 Mei 2021). Country Data Information. https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/Data/Country-Information/id/78-Indonesia

Yunianingsih, Tri. (2019). Kajian Birokrasi. Semarang: Departemen Administrasi Publik Press

Yunaningsih, A., Indah, D., & Septiawan, F. (2021). Upaya Meningkatkan Kualitas Layanan Publik Melalui Digitalisasi. Altasia Jurnal Pariwisata Indonesia, 3(1), 9-16. doi:10.37253/altasia.v3i1.4336

 

Read More

CEK LIST AP EKSPOR

 List Kelengkapan AP Ekspor:

Read More

Declarasi Inisiasif-Voluntary Declaration

 PMK-201/PMK.04/2020 TENTANG 

DEKLARASI INISIATIF (VOLUNTARY DECLARATION) DAN PEMBAYARAN INISIATIF (VOLUNTARY PAYMENT)

PRESENTASI{Klik Here}

Read More

Error 410-Nomor Pengajuan Sudah dipakai

Error 410-Nomor Pengajuan Sudah dipakai

kenapa?

Hal ini sedang terjadi gangguan pada Sistem INSW dan CEISA, kalau sudah dapat NPP nya silakkan trasnfer ulang kembali

Read More

Aturan Terkait QQ pada PIB

 Berikut lampiran terkait QQ pada PIB

Klik Link ini

nah untuk saat ini aturan tersebut tidak berlaku lagi tapi pada kolom PIB anda dapat mencantumkan kolom NPWP importir dan NPWP Pemilik sehingga penulisan QQ pada PIB sudah tidak menggunakan q.q. lagi tapi menggunakan data importir dan pemilik barang, mengenai teknis perpakanakn PPN dan PPH nya akan melekat pada pemilik barang

Read More

Barang Bawaan Penumpang

Dasar Hukum:

PMK-203/2017 KETENTUAN EKSPOR DAN IMPOR BARANG YANG DIBAWA OLEH PENUMPANG DAN AWAK SARANA PENGANGKUT

PER-9/BC/2018 Tentang Petunjuk Pelaksanaan Ekspor dan Impor Barang Yang Dibawa Oleh Penumpang dan Awak Sarana Pengangkut

Source Article: https://bcsoetta.org/impor-barang-bawaan-penumpang/

Pengertian:

Impor Barang Bawaan Penumpang-Barang impor bawaan penumpang atau barang impor bawaan Awak Sarana Pengangkut terdiri atas:

barang pribadi penumpang atau barang pribadi awak sarana pengangkut yang dipergunakan/dipakai untuk keperluan pribadi termasuk sisa perbekalan (personal use); dan/atau

barang impor yang dibawa oleh penumpang atau barang impor yang dibawa oleh awak sarana pengangkut selain barang pribadi (non-personal use).

Pembebasan Bea Masuk dan Pajak untuk Barang Impor Bawaan Penumpang:

Barang pribadi penumpang yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi termasuk sisa perbekalan (personal use), yang diperoleh dari luar Daerah Pabean dan tidak akan dibawa kembali ke luar Daerah Pabean, dengan nilai pabean paling banyak FOB USD 500 (lima ratus Dolar Amerika Serikat) per orang untuk setiap kedatangan diberikan pembebebasan Bea Masuk dan Pajak Dalam Rangka Impor (PPN, PPnBM dan PPh pasal 22).

Dalam hal nilai pabean barang pribadi Penumpang yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi termasuk sisa perbekalan (personal use), yang diperoleh dari luar Daerah Pabean dan tidak akan dibawa kembali ke luar Daerah Pabean melebihi batas nilai pabean sebagaimana dimaksud pada butir (a) tersebut di atas, atas kelebihan tersebut dipungut bea masuk dan pajak dalam rangka impor.

Pembebasan Bea Masuk dan/atau Cukai Barang Pribadi Penumpang

Terhadap barang pribadi penumpang yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi termasuk sisa perbekalan (personal use) yang merupakan barang kena cukai, diberikan pembebasan cukai untuk setiap orang dewasa dengan jumlah paling banyak:

200 batang sigaret, 25 batang cerutu, atau 100 gram tembakau iris/produk hasil tembakau lainnya; dan/atau

1 liter minuman mengandung etil alcohol

Dalam hal produk hasil tembakau lainnya sebagaimana dimaksud pada huruf a terdiri atas lebih dari 1 (satu) jenis produk hasil tembakau, pembebasan bea masuk dan/atau cukai diberikan setara dengan perbandingan jumlah per jenis produk hasil tembakau lainnya tersebut.

Dalam hal nilai pabean barang pribadi penumpang yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi termasuk sisa perbekalan (personal use) yang diperoleh dari luar Daerah Pabean dan tidak akan dibawa kembali ke luar Daerah Pabean yang merupakan barang kena cukai melebihi jumlah sebagaimana dimaksud pada butir (a) di atas, terhadap kelebihan jumlah tersebut langsung dimusnahkan oleh Pejabat Bea dan Cukai dengan atau tanpa disaksikan Penumpang yang bersangkutan.

Impor Barang Pribadi Penumpang yang Dipungut Bea Masuk dan Pajak Dalam Rangka Impor (PDRI)

Barang impor yang dibawa oleh Penumpang atau barang impor yang dibawa oleh Awak Sarana Pengangkut selain barang pribadi (non-personal use) dipungut bea masuk dan pajak dalam rangka impor.

Pembebasan Bea Masuk dan Pajak untuk Barang Pribadi Awak Sarana Pengangkut

Terhadap barang pribadi awak sarana pengangkut yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi termasuk sisa perbekalan (personal use) yang diperoleh dari luar Daerah Pabean dan tidak akan dibawa kembali ke luar Daerah Pabean dengan nilai pabean paling banyak FOB USD50.00 (lima puluh United States Dollar) per orang untuk setiap kedatangan, diberikan pembebasan bea masuk.

Dalam hal nilai pabean barang pribadi Awak Sarana Pengangkut yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi termasuk sisa perbekalan (personal use) yang diperoleh dari luar Daerah Pabean dan tidak akan dibawa kembali ke luar Daerah Pabean melebihi                           FOB USD50.00 (lima puluh United States Dollar) per orang, atas kelebihan tersebut dipungut bea masuk dan pajak dalam rangka impor.

Pembebasan Bea Masuk dan/atau Cukai Barang Awak Sarana Pengangkut

Terhadap barang pribadi Awak Sarana Pengangkut yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi (personal use) yang merupakan barang kena cukai, diberikan pembebasan cukai, dengan jumlah paling banyak:

40 (empat puluh) batang sigaret, 10 (sepuluh) batang cerutu, atau 40 (empat puluh) gram tembakau iris/hasil tembakau lainnya; dan/ atau

350 (tiga ratus lima puluh) mililiter minuman mengandung etil alkohol.

Dalam hal produk hasil tembakau lainnya sebagaimana dimaksud pada huruf a terdiri atas lebih dari 1 (satu) jenis produk hasil tembakau, pembebasan bea masuk dan/atau cukai diberikan setara dengan perbandingan jumlah per jenis produk hasil tembakau lainnya tersebut.

Dalam hal jumlah barang pribadi Awak Sarana Pengangkut Pengangkut yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi (personal use) yang merupakan barang kena cukai melebihi jumlah sebagaimana dimaksud pada huruf a, maka atas kelebihan jumlah tersebut langsung dimusnahkan oleh P.ejabat Bea dan Cukai dengan atau tanpa disaksikan Awak Sarana Pengangkut yang bersangkutan

 

CaraPembawaan Barang Impor Bawaan Penumpang atau Awak Sarana Pengangkut

Tiba bersama dengan penumpang atau awak sarana pengangkut

Tiba sebelum atau setelah kedatangan penumpnag atau awak sarana pengangkut, dengan ketentuan untuk penumpnag atau awak sarana pengangkut melalui udara:

Paling lama 30 hari sebelum kedatangan penumpang atau awak sarana pengangkut; atau

Paling lama 15 hari setelah kedatangan penumpang atau awak sarana pengangkut

Pemberitahuan Pabean

Barang impor yang dibawa oleh Penumpang atau Awak Sarana Pengangkut wajib diberitahukan kepada Pejabat Bea dan Cukai di Kantor Pabean.

Pemberitahuan pabean dapat dilakukan secara lisan atau disampaikan secara tertulis.

Pemberitahuan secara tertulis disampaikan dengan menggunakan:

Customs Declaration (CD); atau

Pemberitahuan Impor Barang Khusus.

Customs Declaration dan Pemberitahuan Impor Barang Khusus diisi secara lengkap dan benar.

Customs Declaration atau Pemberitahuan Impor Barang Khusus dimaksud, dapat disampaikan paling lambat pada saat kedatangan penumpang atau awak sarana pengangkut dalam bentuk:

data elektronik; atau

tulisan di atas formulir.

Pengeluaran barang impor dilaksanakan setelah mendapat persetujuan Pejabat Bea dan Cukai.

Tarif Impor dan Nilai Pabean Barang Impor Bawaan Penumpang dan Awak Sarana Pengangkut

Barang Impor Bawaan Penumpang (personal use) yang melebihi FOB US$ 500 akan dikenakan:

Tarif Bea Masuk: 10%

Nilai Pabean ditetapkan berdasarkan keseluruhan nilai pabean barang impor bawaan penumpang dikurangi dengan FOB USD 500. Sedangkan untuk barang impor barang awak sarana pengangkut dikurangi dengan FOB USD 50.

Impor Sementara Barang Pribadi Penumpang

Barang pribadi penumpang atau Awak Sarana Pengangkut yang dibawa dari luar negeri yang akan digunakan selama di Indonesia dan akan dibawa kembali ke luar negeri wajib diberitahukan kepada petugas Bea dan Cukai.

 

Pemeriksaan dan Pengeluaran

Berdasarkan pemberitahuan pabean yang disampaikan, penumpang atau awak sarana pengangkut mengeluarkan barang impor bawaan penumpang atau awak sarana pengangkut (1) dalam 2 (dua) jalur, yakni:

Jalur Merah, dalam hal Penumpang atau Awak Sarana Pengangkut membawa barang impor berupa:

barang yang diperoleh dari luar daerah Pabean dan tidak akan dibawa kembali ke luar Daerah Pabean dengan nilai pabean melebihi batas yang dapat diberikan pembebasan bea masuk dan/atau melebihi jumlah barang kena cukai yang dapat diberikan pembebasan bea masuk dan/ atau cukai.

hewan, ikan, dan/ atau tumbuhan, termasuk produk yang berasal dari hewan, ikan, dan/ atau tumbuhan;

narkotika, psikotropika, prekursor, obat-obatan, senjata api, senjata angin, senjata tajam, amunisi, bahan peledak, atau benda/ publikasi pornografi;

uang tunai dan/atau instrumen pembayaran lain dengan nilai paling sedikit Rp 100.000.000,00 (seratus juta rupiah) atau dengan mata uang asing yang nilainya setara dengan itu; dan/atau;

barang yang dikategorikan sebagai barang impor yang dibawa oleh Penumpang atau barang impor yang dibawa oleh Awak Sarana Pengangkut selain barang pribadi (non-personal use).

Jalur Hijau, dalam hal penumpang atau awak sarana pengangkut tidak membawa barang impor sebagaimana dimaksud dalam huruf a di atas.

Setelah menerima pemberitahuan pabean, Pejabat Bea dan Cukai:

memberikan persetujuan pengeluaran barang, dalam hal barang impor pribadi penumpang atau awak sarana pengangkut yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi (personal use) termasuk dalam kategori pengeluaran barang melalui Jalur Hijau;

melakukan pemeriksaan fisik, dalam hal barang impor pribadi penumpang atau awak sarana pengangkut yang digunakan atau dipakai untuk keperluan pribadi (personal use) termasuk dalam kategori pengeluaran barang melalui Jalur Merah; atau

menyerahkan barang sebagaimana dimaksud pada angka 2 kepada instansi yang menangani urusan pemerintahan di bidang karantina.

Pejabat Bea dan Cukai berwenang melakukan pemeriksaan fisik atas barang impor yang dibawa oleh Penumpang dan Awak Sarana Pengangkut yang dikeluarkan melalui Jalur Hijau berdasarkan manajemen risiko.

Link video/brosur impor barang bawaan penumpang

Silakan hubungi petugas Bea dan Cukai jika Anda memiliki pertanyaan seputar Impor Barang yang Dibawa Oleh Penumpang dan Awak Sarana Pengangkut

Contact Center : 1500225

Twitter : @bcsoetta

Facebook : Bea Cukai Soekarno Hatta

Email : pli_sh@customs.go.id

Website : bcsoekarnohatta.beacukai.go.id

Leaflet

Read More

Building Research Proposal

Building Research Proposal

Two aspects in arranging your research are:

- Novelty (Kebaruan)

- Achievable (dapat dicapai/dikerjakan)

To enter Ph.D., we need a supervisor/professor/lecture  who are willing to our research

1. Give CV dan your proposal research by mail

Built your Research Proposal

1. Determine research area (accounting, management, financial, corporate governance, taxation, or even cross-section of these areas, etc)

2. after getting the research area, enrich reading sources in all journals, books, or other scientific research, or discussion to your friends or others informal discussions.

3. remember about 2 aspects are novelty and achievable

4. Find Sources access such as Elsevier science direct, Wiley online Library, Emerald insight, Springer Link, ETC or find SSRN, Googe Scholar, Academia, 

5. Collecting all about a research topic, we formulated the final topic

6. Discover the literature gap and think about how our research can contribute to filling the gap mentioned, efforts to provide novelty can come from various aspects, for example, related to the variables we use, data, research methodology, or jurisdictional context, specification is needed.

7. Consider data and research methods, can we get the data? how methods data we use, is it possible to do it?

8. Start writing a proposal, 2.500 words (12 Page), A4 with 1,5 spacing, 12 font size

- the backgrounds, previous studies, relation previous studies with our research, research problems, how contributed to the academic literature, what issues in our research, the expected practical implications from this research, how the results of this study contribute to the regulation and supervision in the future (implementation development)

- literature review and hypothesis development. theoretical basis, previous empirical research, hypothesis formulation, support premise of my hypothesis

9. Research Design, what data I use, an analytical method that I will use, the method of measuring the variables

10. Timeline Research (6 Semesters)

11. References, in the bibliography

Source: https://salim-darmadi.com/2018/08/01/proposal-riset-s-3-phd-untuk-berburu-profesor-dan-beasiswa/

Read More

Teori-Teori Manajemen

Teori-teori Manajemen

1. Teori Managemen Classic

a.Teori Organisasi

- Adam Smith ,dalam bukunya (Wealth Of Nation), keunggulan ekonomi hanya dapat di capai dengan organisasi, pembagian tugas dan fokus pada  perkerjaan tersebut mampu meningkatkan kecepatan dan ketepatan produksi

- Robert Owen (1771-1858) menekankan SDM sebagai kunci keberhasilan Manager sebagai reformis (pembaharu) kreatif dan cerdas

standar jam kerja dikurangi dari 13 jam ke 10,5 jam

- Henry Fayol (1841-1925)/Teori Management Administratif, Henry Fayol percaya bahwa manajemen memiliki enam fungsi terpenting yaitu untuk meramalkan, merencanakan, mengatur, memerintahkan, mengoordinasikan dan mengendalikan. Fayol mengembangkan 14 prinsip administrasi yang menguraikan bagaimana manajer harus mengatur dan berinteraksi dengan karyawan, yaitu:

1. Pembagian pekerjaan

2. kewenangan dan tanggung jawab

3. disiplin

4. kesatuan komando

5. kesatuan arah

6. kepentingan individu harus tunduk dengan kepentingan umum

7.Gaji (adil)

8. pemusatan wewenang

9. jenjang bertangga

10. ketertiban

11. keadilan

12. stabilitas jabatan pegawai

13. prkarsa (inisiatif)

14. Kesatuan

-  Luther Gulick, pengembangan manajemen Fayol ke dalam administrasi publik dengan menekankan divisi dan spesialisasi untuk meningkatkan efisiensi tetapi masih ada batasan karena banyaknya faktor yang terlibat dalam efisiensi, untuk mengarahkan agar faktor capaian efisiensi dapat ditingkatkan maka Gullick mengenalkan isitilah POSDCORB yaitu: Planning-Organizing-Staffing-Directing-Co Ordinating-Reporting-Budgeting.

- Max Weber (1864-1920)/Toeri Managemen Birokrasi, fokus pada penataan secara hierakris dengan aturan dan tata kelola yang jelas,

sistem birokrasi yang ideal meliputi:

1. Pembagian kerja yang jelas

2. rantai komando hierarkis

3. pemisahan antara aset pribadi dan organisasi

4. pencatatan dan dokumentasi yang cermat

5. regulasi dan peraturan yang ketat dan konsisten

6. promosi karyawan berdasarkan kalifikasi bukan berdsarkan hubungan pribadi

weber menetapkan SOP dalam pelaksaan kegiatan, cara yang efisien dan rasional untuk membangun organisasi.Weber juga membuat perbedaan antara otoritas dan kekuasaan. Weber percaya bahwa kekuasaan mengurangi kepatuhan melalui kekerasan atau ancaman kekerasan yang mendorong individu untuk mematuhi peraturan. Menurut Max Weber, ada tiga jenis kekuatan dalam suatu organisasi yaitu Kekuasaan Tradisional,  Kekuasaan Karismatik dan kekuasaan Birokrasi atau Kekuasaan Hukum.

b. Teori Managemen Ilmiah

- Charles Babbage (1792-1871), pembagian tenaga kerja yang lebih efisien

- Fedric W Taylor (1856-1915), menggunakan metode ilmih untum mencapai tingkat efisiensi atau cara yang paling efektif dalam melakukan tugas di tempat kerja bukan hanya mengandalkan penilaiaan pribadi pekerja. Taylor mengenalksan Standarisasi dan spesialisasi, dengan menguraikan pekerjaan ke bagian2 yang lebih kecil, dan menempatkan orang yang paling tepat sesuai bagian tersebut.

4 prinsip manajemen yang dikembangkan taylor

1. mengembangkan ilmu untuk setiap elemen dari pekerjaan individual

2. secara ilmiah menyeleksi kemudian melatih dan mengembangkan pekerja

3. lebih kooperatif bekerjsa bersama pekerja untuk memastikan pekerjaan diselesaikan dengan ilmu yang dikembangkan

4. membagi pekerjaan dan tanggung jawab secara seimbang anatara manajemen dan pekerja

- Henry L Grant (1861-1919), Tugas dan Bonus. meningkatkan efektifitas dengan merangsang peningkatan kerja dengan upah dari standar tugas yang sudah di tetapkan. sistem pengaturan dan penilaiaan kerja

- Frank Gilbert (1868-1924) dan Lilian Gilbert (1878-1972), sistem cepat yaitu mengurangi gerakan yang tidak perlu untuk mencapai efisiensi waktu

2. Teori Management Neo Klasic

memperkaya teori management classik dengan aspek sosiologi dan psikologi

- Hugo Musterbug (1863-1916), 

menemukan orang terbaik

menciptakan pekerjaan terbaik

menggunakan psikologis untuk memotivasi karyawan

- Elton Mayo (1880-1949)  mengubah kondisi kerja seperti suhu, pencahayaan, waktu istirahat dan lamanya hari kerja.  Perubahan ini dapat meningkatkan produktivitas kerja dan kepuasan kerja karyawan di pabrik Hawthorne. Berdasarkan pengamatannya, peningkatan produktivitas tersebut bukan hanya dikarenakan perubahan kondisi kerja, namun lebih pada perasaan karyawan yang merasa dihargai sebagai kelompok terpadu yang bekerjasama dalam penelitiannya ini. pentingnya faktor psikologis dan sosial dalam menciptakan organisasi yang produktif. Ini memunculkan Teori Hubungan Manusia yang menyimpulkan bahwa karyawan lebih termotivasi oleh faktor-faktor seperti menjadi bagian dari kelompok dan perhatian pribadi daripada materi yang berupa uang saja atau bahkan kondisi kerjanya. 

3. Teori Management Modern

-Abraham Maslow (1908-1970), "Mashlow Hierarcy Of Need

- Douglas Mcgregor, Teori X dan Y

X negarif : tidak suka bekerja, malasa, tdk mau ada tanggung jawab, pasif etc (perlu konrol tegas)

Y positif : Inisiatif, bertanggung jawab, pekerjaan adalah bagian dari hidup, tidak perlu diawasi sudah bagus

- Herzebergs, Two Factor Theory

 Teori Motivator-Hygiene 

Faktor Motivator(Faktor yang memotivasi): prestasi, pengakuan, pekerjaan, tanggung jawab, pengembangan karir, pertimbuhan

Faktor Hygine(faktor yang dibutuhkan) : kebijakan perusahaan, pengawasan, hubungan, kondisi kerja, gaji, kemanan

- Robert Blake and John Molton

- Rensis Likert (1903-1981), 

- Fiedler (1967), Model atau teori kontingensi Fiedler melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi menjadi pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin

- Christ Argyrist (1923-2013),

- Edgar Henry Schain,

- David Mccelan,

Read More